سبد خرید
0

هیچ محصولی در سبد خرید نیست.

سابقه برنامه ریزی استراتژیک در جهان و ایران

سابقه برنامه ریزی استراتژیک در جهان و ایران

 مقدمه

در طی ده سال اخیر، شهرهای متعددی اقدام به برنامه ریزی استراتژیک نموده اند؛ لندن، تورنتو، کادیز، دنور، دالاس، آنتونیو، برمینگام، کلیولند، سانفرانسیسکو، ممفیس از جمله این شهرها هستند. به طور کلی در آمریکا 60 درصد شهرهای بالای 25000 نفر جمعیت، به نوعی به برنامه ریزی استراتژیک مبادرت ورزیده اند البته اکثر این شهرها برنامه ریزی استراتژیک را در یکی از دپارتمان های خود به کار گرفته اند و 25 درصد از این شهرها اقدام به انجام برنامه ریزی استراتژیک در سطح کل شهر نموده اند (مرادی مسیحی، 1384: 64). همچنین برخی شهرهای کشورهای درحال توسعه همچون کردبا، نیکوزیا، دارالسلام، نیز به نوعی از این رویکرد نوین برنامه ریزی بهره می گیرند. این الگو به تبع تازگی آن در سطح جهانی، در ایران نیز در حد بسیار محدودی به کار بسته شده. بعنوان مثال برای کلان شهر تهران توسط دکتر واراز مرادی مسیحی، برای شهر مشهد در سال 1383 با عنوان “چشم انداز و استراتژی شهر مشهد” با محوریت شهرداری و برای شهراصفهان، استراتژی توسعه اصفهان (از دریچه ماموریتهای شورای اسلامی شهر) در سال 1379 از جمله کارهای صورت گرفته است.

در ادامه به چهار مورد از تجارب عملی برنامه ریزی استراتژیک در جهان یعنی شهرهای لندن، تورنتو، کردبا و دارالسلام و به سه مورد که در ایران کار شده یعنی تهران، اصفهان و مشهد بعنوان نمونه اشاره می شود.

 تجارب برنامه ریزی استراتژیک در جهان

  برنامه استراتژیک شهر لندن

دولت بریتانیا در سال 1940 با گزارش بارلو درخصوص توزیع جمعیت صنعتی که تاکید بر نقش مسلط لندن در کشور داشت، برای اولین بار مفهوم برنامه ریزی را در بریتانیا بطور رسمی مطرح نمود. در طرح لندن بزرگ که توسط پاتریک ابرکرومبی تهیه و در سال 1944 منتشر شد، توصیه شد تا جهت جلوگیری از گسترشهای پراکنده، ده شهر جدید و کمربندی سبز اطراف لندن ایجاد گردد. چارچوب قانونی طرح از طریق قانون 1947 برنامه ریزی شهر و روستا که تهیه برنامه های توسعه برای کل کشور را الزامی می دانست، فراهم شد.انتظار می رفت که این برنامه ها با همدیگر هماهنگ شده و برنامه منطقه ای و سپس برنامه ملی را شکل دهند. در سال 1965 حکومت شهری لندن، به طور اساسی بازسازماندهی گردید. قانون 1963 حکومت لندن موجب شد تا شورای لندن بزرگ (GLC)، با مسئولیت نهایی برای یک محدوده با 1579 کیلومتر مربع و جمعیت نزدیک به 8 میلیون نفر بوجود آید. همچنین این قانون موجب تشکیل 32 بخش در لندن گردید. این بخشها، همراه با “به انجمن شهر نگاه لندن” که مسئولیت شهر لندن را به عهده داشت، دومین سطح حکومتی لندن را تشکیل می دهند. دلایل عمده ایجاد شورای لندن بزرگ به عنوان سطح فوقانی حکومت کلان شهری، یکی ضرورت برنامه ریزی کلان برای توسعه لندن و دیگری مدیریت هماهنگ ترافیک و جاده های آن بود.یکی از اولین وظایف نهاد ایجاد شده، تهیه یک برنامه توسعه با تعیین اهداف کلی برای کاربری اراضی و شکل آینده شبکه جاده ای بوده است. برنامه توسعه لندن بزرگ در دسامبر 1969 منتشر شد.اواخر دهه 1960 شاهد یک سری تغییرات در فرایند برنامه ریزی بوده ایم. قانون برنامه ریزی 1968 شهر و روستا شیوه برنامه های ساختاری و محلی را به جای برنامه های انعطاف ناپذیر توسعه ای قانون 1947 جایگزین نمود. هدف سرعت بخشیدن به کل فرایند تهیه برنامه ها بود. علاوه بر قانون 1968، به عموم مرد قدرت بیشتری در تدوین سیاستهای برنامه ریزی داد.

واحدهای اصلی مدیریت لندن بزرگ، شامل 32 شهرداری ناحیه ای لندن و موسسه لندن، که درقبال شهر مسئولیت دارند، می شود. شهرداریهای ناحیه ای همراه با یک نهاد کلان شهری بنام «شورای لندن بزرگ» در سال 1965 تاسیس شدند. در سال 1986 شورای لندن بزرگ ملغی شده، فعالیتها و وظایف آن بین سازمانهای گوناگون تفویض شد. امروزه برخی از مسئولیتها بین حکومت مرکزی و شهرداری ناحیه ای تقسیم شده است. درحالیکه یکایک شهرداریهای ناحیه ای مسئولیت برنامه ریزی در محدوده خود و تهیه برنامه های توسعه ای واحد را دارند. مسئولیت کلی برنامه ریزی استراتژیک برعهده وزیر محیط زیست می باشد. یک کمیته مشترک به نام کمیته مشورتی برنامه ریزی لندن، وزیر محیط زیست و نیز شهرداریهای ناحیه ای را درخصوص موضوعات برنامه ریزی استراتژیک و پیشنهادات عمده برای توسعه، مشارکت می دهد.

در اکتبر 1988، کمیته مشورتی برنامه ریزی لندن توصیه های زیر را برای برنامه ریزی استراتژیک منتشر نمود. سند مذکور تلاش نمود تا چشم اندازی بلندمدت از نقش لندن را ارائه دهد. چشم انداز چهارگانه ارائه شده عبارت بود از:

  • لندن بعنوان شهری متمدن که محیطی با کیفیت بالا به شهروندان ارائه می دهد
  • لندن بعنوان مرکزی جهانی برای تجارت و دادوستد بین المللی
  • لندن بعنوان شهر فرصتها برای همگان
  • لندن بعنوان شهری با محلات امن و باثبات، که توان توسعه پایدار اجتماعی را داراست

گزارش مذکور توضیحی اندک درخصوص چشم انداز چهارگانه ارائه می دهد. دسته بندی فصول آن به مسکن ، اقنصاد ، اشنغال ، خرده فروشی و سیاستهای مرکز شهر ، حمل ونقل و غیره شباهت زیادی به طرح ارائه شده قبلی از جانب لندن بزرگ داشت، با این وجود گزارش مذکور تصریح می نماید که برنامه ای برای لندن نمی باشد و فقط ادعا می کند که چارچوبی وسیع برای برای وزیر محیط زیست جهت هدایت 32 نهاد برنامه ریزی لندن در تهیه برنامه های واحد توسعه ای خود فراهم ساخته است.

راهنمای برنامه ریزی استراتژک برای لندن در مارس 1989 بعنوان یک پیش طرح مشورتی از جانب سازمان محیط زیست منتشر شده و سرانجام در ژولای به صورت نهایی درآمد. شاید مختصرترین کوتاهترین چارچوب استراتژیکی باشد که تابحال برای یک شهر بزرگ تولید شده باشد. چراکه اشاره ای به چشم انداز چهارگانه نداشته و تنها اظهارنظر عام به این شرح را مطرح کرده است.

لندن در دهه 1990 باید شهری باشد که در آن تجارت و زندگی اجتماعی محلی شکوفا شده، سرمایه گذاری و رونق شهر همچنان افزایش یابد. محدوده هایی که از رونق افتاده اند نقش نوینی پیدا نمایند. جابجایی آسانتر شود. محیط زیست مورد حفاظت و بهبود قرار گیرد. آینده لندن به ابتکار عمل و انرژی بخش خصوصی و عمومی بستگی داشته و به تحمیل یک طرح جامع مربوط نمی شود. (مرادی مسیحی، 1381: 191 و192).

اصول آموزنده برنامه استراتژیک لندن برای دیگر شهرها

تجربیات لندن به ما می آموزد که برای تدوین برنامه ریزی استراتژیک موفق، رعایت سه نکته ضروری است:

  • حکومت محلی و حکومت مرکزی باید بپذیرند که هماهنگی بلندمدت برنامه ریزی با سرمایه گذاری در کاربریهای زمین و زیرساختها، امری ضروری است.
  • سازمانی که بتواند یک برنامه استراتژیک تدوین و به اجرا درآورد، باید معتبر و قادر باشد تا استراتژیهایی جهت تحقق اهداف اجرایی مشخص براساس چشم انداز آینده توسعه به اجرا درآورد. همچنین باید باید قادر باشد تا اقدامات خود را مستقیماً به اجرا درآورد و یا برنهادهای دیگر نظارت و یا اعتماد دیگر سازمانهایی که بر آنها اختیاراتی ندارد، جلب نماید. این سازمان باید بتواند به منابع مالی و دیگر منابع موردنیاز دستیابی داشته باشد. به طور مختصر، باید بتواند بر تغییرات موثر باشد.
  • به رویکردی یکنواخت در سطوح کلان شهری و سطوح محلی در چارچوب محدوده کلان شهری نیاز می باشد. (مرادی مسیحی،همان منبع: 200).

 

برنامه ریزی استراتژیک شهر کردبا ،آرژانتین

اهداف عمومی (رسالت): کردبا شهری مدرن و دانشگاهی و دانشمندپرور و فاضل در آمریکای جنوبی ، از نظر محیطی پایدار ، رقابتی و متحد (یکپارچه).(رهنما، 1358).

 

 

اهداف کلی                                                    اهداف ویژه

توسعه فیزیکی (کالبدی):                          1- بهبود و سازماندهی شبکه راههای پیرامون            

شهری به لحاظ کارکرد متوازن، از نظر                و منطقه مادر شهری

فضایی یکپارچه، چند مرکزی و مرتبط           2- توسعه و نوسازی نواحی حاشیه ای

 با محیط مادرشهر                                  3- بازنگری و اصلاح اشکال کاربری اراضی

                                                             عمومی، صنعتی و تجاری     

                                                       4- طرح جامع زیرساختها

                                                       5- نوسازی مرکز شهر

6- نوسازی سیستم حمل و نقل عمومی شهری

                                                       7- مدیریت ناحیه مادر شهری

 

 

توسعه اقتصادی:

ارتقاء جایگاه شهر بعنوان یک شهر رقابتی،        1- ایجاد آژانس توسعه اقتصادی شهر

 شهری کلیدی در شبکه شهرهای شمالی،          2- تشکیل شهرکتها

 مرکزی و غربی در درون اقتصاد یکپارچه         3- توسعه فعالیتهای تجاری،گردشگری و

                                                             فرهنگی

                                                         4- مرکز اطلاعات شهری

                                                         5- شناسایی زمینه های توسعه تجاری

                                                         6- پارکهای چند زیرساختی

 

توسعه محیطی:

ایجاد شرایط اجتماعی _ محیطی که امکان          1- مدیریت یکپارچه جریانهای آبهای سطحی

 ارتقای جایگاه کردبا را به یکی از جاذب ترین    2- آموزش مشکلات محیطی به شهروندان

 شهرهای جنوبی قاره آمریکا به وسیله جاذبیت       در دوره های رسمی و غیر رسمی

 محیطی تبدیل نماید                                   3- مدیریت یکپارچه صنعتی و مواد زائد

4- بازیابی محیطی شهر دانشگاهی

5- توسعه پایدار کمربند سبز

                                                           6- ارزیابی و کنترل هوای شهر و آلودگی

آب و خاک

توسعه اجتماعی

شهر یکپارپه (واحد)، از نظر اجتماعی              1- برنامه تغذیه و تقویت پیوند مادر- فرزند

متوازن (متعادل) و متعهد مشارکت محلی          2- سلامتی اجتماعی کارگران به عنوان یک

                                                             استراتژی برنامه ریزی اقدامات ویژه و

یکپارچه با هدف کاهش فقر شهری

                                                       3- بهبود مراقبتهای اضطراری بهداشتی

                                                       4- برنامه تغذیه و غذا برای اجتماعات حاشیه

شهر

                                                       5- استراتژی مشارکت محلی برای سلامتی

جنسی و باروری (رهنما، 1386).

 

 برنامه‌ریزی استراتژیک  شهر دارالسلام

این گزارش نشان می دهد که برنامه‌ریزی استراتژیک و مشارکتی که خود را با عناوین مختلف چون  برنامه‌ریزی و مدیریت محیطی، برنامه‌ریزی مشارکتی، رویکرد جامع برنامه‌ریزی، برنامه‌ریزی استراتژیک اداره و مدیریت شهری، و SUDPF[1] که جایگزین برنامه‌ریزی جامع و تکنوکراتیک (فن سالارانه) شده در ارتباط با مفاهیم و رویکردهای تهیه و اجرای طرحهای برنامه‌ریزی جامع در چندین شهر جهان به اجرا درآمده است. در تانزانیا پیشگامان برنامه‌ریزی مشارکتی و برنامه‌ریزی استراتژیک از اوایل دهه 1990 شروع به انتقال از برنامه‌ریزی جامع به فرایند SUDPF کردند. دارالسلام که یک شهر پیش رو در تانزانیاست، از 1992 وارد فرایند SUPDF شد. این فرایند از 1996 برای دیگر شهرهای کشور تکرار شده. برای مثال آروشا دودوما، ایرینگا امبیا، موروگورو، موشی، موانزا، تابورا، تانگا و زانزیبار. دولت دانمارک از طریق دانیدا (آژانس توسعه‌ بین‌المللی دانمارک)، فرآیند SUDPF را در رابطه با 6  شهر از این شهرها با سرمایه‌گذاری زیربنایی و تکنیکی حمایت کرد. سرمایه‌گذاری دانیدا شامل شهرهای آروشا، ایرینگا، موشی، موروگورا، مواترا و تانگا می‌شد.دولت آلمان نیز از طریق GTZ در فرایند SUDPF برای شهر زانزیبار از 1999 سرمایه‌گذاری کرد)2007:  Halla)

علاوه بر شهرهایی که ذکر شد، شهرهای دیگری نیز این فرایند SUDPF در مورد آنها اجرا شد که عبارتند از سونگیا و شینیانگا، که بوسیله دولت تانزانیا در آنها سرمایه‌گذاری صورت گرفت، کاهاما که در آن بوسیله دولت هلند سرمایه‌گذاری صورت گرفت و با گامویا که در آن بوسیله دولت سوئد از طریق سیدا (آژآنس توسعه بین‌المللی سوئد) سرمایه‌گذاری صورت گرفته است. در شهر دارالسلام بعنوان نمونه موردی این نوشتار، خدمات ناکافی زمین منجر به بدترشدن محیط شهری شده است. همینطور چالشهای مربوط به ذینفعان شهری، توسعه‌های شهری را در حین پایداری‌های محیطی تضمین کرده است. فاکتورهای زیر این چالشها را بیشتر کرده است:

ـ تعیین غیرمؤثر پایه منابع شهری

ـ سرمایه‌گذاری‌های بی‌برنامه و ناهماهنگ در زیر ساختها

ـ سرعت آهسته دولت محلی در پاسخگویی مؤثر به نیاز به برنامه، هماهنگی عملکردهای مدیریت شهری در همگامی با سایر بخشها.

در جواب به این مشکلات پروژه دارالسلام پایدار (SDP)[2] در 1992 آغاز شد، اهداف خاص آن توسعه مدیریت شهر و شرکاء آن در بخش عمومی و خصوصی و بخشهای عمومی با یک ظرفیت بالا برای برنامه‌ریزی، هماهنگی مدیریت تعاملات توسعه‌ای ـ محیطی در شهر بوده است.

مقدمه SDP، تلاشی سنجیده‌ای بود بوسیله ذی‌نفعان شهری برای شروع یک چارچوب برنامه‌ریزی توسعه استراتژیک شهری که بعنوان یک فرایند مدیریتی و برنامه‌ریزی محیطی نیز شناخته می‌شود (EPM) . فرایند SUDPF، بر اولویت‌دهی بر جریانات محیطی، ایجاد مداخلات برنامه‌ریزانه و تجزیه و تحلیل متناقضی میان ذی‌نفعان از طریق گروههای فعال شرکت‌کننده تاکید دارد. گروههای فعال شامل نمایندگان ذی‌نفعها هستند که تحت تأثیر یک مشکل مشخص هستند. کسانی که علت مشکل هستند، و کسانی که دارای مسئولیتهای سازمانی هستند برای یک شکل مشخصی، با نگرشی برای بالابردن نظر هماهنگ برای رشد و توسعه شهری.

موضوعات اساسی که فرایند SUDPF را برای این شهر لازم‌الاجرا می‌کند، در زیر ذکر می‌شود:

1ـ پایداری محیطی جمع‌آوری و دفع زباله‌های جامد

2ـ  پایداری محیطی زهکشی فاضلاب

3ـ  افزایش کارایی سیستم حمل و نقل شهری و کاهش آلودگی هوا

4ـ  بی‌برنامگی و ناکارآمدی در کاربری زمین

5ـ  اصلاح تجارت خرد

6ـ  استفاده صحیح محیطی از فضاهای باز، زمین‌های در معرض خطر و کشاورزی شهری

7ـ  بهره‌برداری از مواد ساختمانی و منابع ساحلی

8ـ  هدایت توسعه شهری مشارکتی و کاربری زمین کارآمد

اغلب استراتژیهای عملی و پروژه‌های قابل پذیرش که از طریق فرایند SUDPF تنظیم شده اجرا شده یا تحت اجراست. آنهایی که عملی نشده‌اند، به دلیل اختصاص منابع ناکافی یا تضاد و ناسازگاری حل نشده در ارتباط با کاربری زمین و اثرات محیطی نگران‌کننده بوده است. از طرف دیگر برخی از فعالیتها در عمل موفق‌تر بوده‌اند نسبت به بقیه که در زیر آورده می‌شوند:

ـ اغلب استراتژیها و پروژه‌های تنظیم شده برای مدیریت زباله‌های جامد بصورت موفقیت‌آمیزی عملی شده‌اند. ساخت (ساختمان) شهر و زمین‌های دفع زباله بهداشتی وابسته به شهرداری بعنوان یک پروژه‌ای که عملی نمی‌شود باقی می‌ماند.

ـ تاکنون تنها پروژه‌ها و استراتژی‌های کلی برای مدیریت زباله‌های مایع تنظیم شده است. قسمتهایی از شبکه فاضلاب مرکز شهر بهبود یافته است در حالی که شبکه فاضلاب Kilwa Road تحت بازسازی و بهبودیابی است.

ـ اغلب استراتژیها و پروژه‌های تنظیم یافته برای مدیریت حمل و نقل شهری و کیفیت هوا بطور موفقیت‌آمیز عملی شده. پروژه‌های مربوط به بهبود کیفیت هوا و توسعه شبکه جاده‌ای هنوز عملی نشده‌اند.

ـ اغلب استراتژیها و پروژه‌های تنظیم شده برای ارتقاء واحدهای مسکونی بی‌برنامه و فاقد سرویسهای خدماتی بطور موفقیت‌آمیز عملی شده‌اند. فاز اول پروژه‌ها، واحدهای همسایگی بی‌برنامه Tabata, Kijitonyama, Hanna, Nassif را پوشش می‌دهد. اجرای فاز دوم پروژه‌ها، که بیش از 20 واحد همساگی را پوشش می‌دهد، در سال 2002 آغاز شد.

ـ اغلب استراتژیها و پروژه‌های تنظیم شده برای پیوستگی تجارت خرد با اقتصاد شهر بطور موفقیت‌آمیز عملی شده. ناسازگاریها تجارتهای خرد مرکز شهر و طرفهای ذینفع دیگر را برای ادامه تصمیم‌گیریها در بر می‌گیرد در حالی که این امر نتوانسته تکرار شود.

ـ اغلب استراتژیها و پروژه‌های تنظیم شده برای مدیریت فضاهای باز، نواحی تفریحی زمینهای در معرض خطر و زمین‌های زراعی شهری، بطور موفقیت‌آمیز عملی شده‌اند. موفقیت‌ها بطور خاصی در مراحلی از اداره فضاهای باز و نواحی تفریحی و کمتر در خصوص مدیریت زمینهای در معرض خطر و زمین‌های زراعی شهری بوده است.

ـ استراتژیها و پروژه‌های تنظیم شده برای مدیریت توسعه شهر و کاربری زمین به منظور اجرایی شدن توسط ذی‌نفعهای توسعه شهری با استفاده از یک چارچوب سازمانی غیرمتمرکز دنبال شده است.( 2007Halla:)

 تحلیلهای SWOT از برنامه ریزی استراتژیک شهر دارالسلام

در این بخش یک تحلیل SWOT برای SUDPF  (چارچوب برنامه‌ریزی توسعه شهری استراتژیک) ، بعنوان تجربه‌ای در مورد شهردار دارالسلام تانزانیا بکار برده شده است. هدف از چنین تحلیلی ارزیابی زمینه‌های آن است برای دنبال‌کردن شیوه‌ای عملی در مقایسه با رهیافتهای جدیدتر.

بعنوان نقطه قوتهای رهیافت، در نمونه موردی مشاهده شده است که ذی‌نفعهای اصلی شهر تضمین هایی را در فعالیتهای اصلی در تهیه و عملی‌کردن برنامه از طریق حساس‌سازی و اطلاعات گردآوری شده، فعالیتهای نیروهای وظیفه‌ای فعالیتهای خاص، نشستهای مشورتی با تمام اعضا و ترتیبات اجرایی بدست آورده‌اند. ساکنین شهر در هر فعالیتی که در آن تضمین مشارکت کامل در اشکال برنامه‌ریزی سازمان یافته در طول فرایند SUDPF وجود داشته باشد، مشارکت می‌کنند.

اینجا میزانی از پویایی در هماهنگی درونی نیز وجود دارد که فرایند SUDPF را در سازمان کنترل توسعه و توسعه ‌دهندگان شهر در تسهیل‌ شفافیت و انعطاف‌پذیری در خصوص انجام توسعه شهری در بر می‌گیرد. تصمیمات سرمایه‌گذاری بوسیله متولیان امر توسعه در دولت گرفته می‌شود. بخشهای تجاری و دولت محلی کمک بیشتری بوسیله مفهوم ناحیه توسعه بدست می‌آورند که مشخص‌کننده اشکال محیطی، فعالیتهایی موجود و جذب شده و شرایط توسعه می‌باشد. همینطور توسعه‌ی ارادی نیز از طریق فرایند SUDPF با استفاده از مفهوم ناحیه توسعه ـ و فرایند کنترل توسعه ـ با استفاده از قانون منطقه‌بندی ـ به دقت مورد بررسی قرار می‌گیرد. همچنین فضای بیشتری برای استمرار و انعکاس فرایند SUDPF برای شهرهای دیگر وجود دارد. در تانزانیا فرایند SUDPF زمانی پدیدار شد که مرکز سازمان ملل سکونتگاههای انسانی (UNCHS) در سال 1992 شروع کرد به برنامه‌ریزی و مدیریت محیطی برای شهر دارالسلام.

UNCHS از 1997، باعث انعکاس فرایند به 10 شهر درجه دو می‌شد. اخیراً وزیر دولت بعنوان مسئول توسعه سکونتگاههای انسانی، شروع به انجام این فرایند برای 9 شهر شده است. تعداد کمی از انجمنهای دولت محلی ناحیه، با کمک توسعه بین‌‌المللی و ترتیبات مشارکتی اخیراً، شروع به به کارگرفتن این فرایند کرده‌اند.

بیانیه در پیروی از تولید فرایند SUDPF نیروهای بیشتری را در بالا بردن پتانسیل تواناییها مطرح می‌کنند:

1ـ ظرفیت‌سازی در ارتباط با منابع انسانی، از این حیث که ذینفعان شهری مربوطه قدرت مشارکت در ایجاد و عملی کردن برنامه را پیدا کنند.

2ـ ظرفیت‌سازی در ارتباط با اشتراک اطلاعات از این حیث که سیستم اطلاعات مدیریت محیطی شهر (UEMIS)، بوسیله ذی‌نفعهای شهری مربوطه توسعه می‌یابد و عملی می‌شود.

3ـ در اینجا یک افزایش در مورد رفع تضاد و ناسازگاری در ارتباط با فعالیتهای توسعه پایدار محیطی و حل مشکلات محیطی و توسعه‌ای عملی رخ داده است.

بعنوان یک ضعف فرایند SUDPF می توان دشواری در نمایش ترسیمی فعالیتهای جذب شده در هر یک از نواحی توسعه در شکل یک نقشه قابل قبول کاربری آینده زمین را بیان کرد.

در اینجا یک الگوی عمل واحد وجود ندارد که بتواند در سراسر نواحی توسعه‌ای بعنوان یک نقشه آینده کاربری زمین مطلوب یا    blueprint قابل قبول باشد. چیزی که بتواند بصورت نقشه در آید و یک نقشه کاربری زمین رایج و قابل قبول باشد. همچنین برای ترسیم مکان‌یابی تمام نواحی توسعه‌ای ضروری است در حالی که اشکال محیطی، فعالیتهای جذب شده و موجود و شرایط توسعه‌ای جدول‌بندی می‌شود. فرایند SUDPF در این نمونه موردی، تلاشی است برای ایستادگی‌کردن در برابر چنین ضعفهای آشکاری، بدون به خطر انداختن نقطه قوتها.

چشم‌اندازهایی برای ادامه پذیرش فرایند SUDPF در شهر نمونه موردی وجود دارد. که در زیر می‌آید:

1ـ تجربه شهر نمونه موردی، برحسب بهترین شیوه‌ها به منظور تکرار شدن برای شهرها و کشورهای دیگر دنبال می‌شود.

2ـ ذی‌نفعهای شهر موردی بوسیله فرایند SUDPF برحسب مشارکتشان در تهیه و اجرای طرح برنامه‌ریزی کلی مربوطه یک احساس مشترک از رضایت برای شرکت می‌سازند.

3ـ درجهت توسعه بین‌المللی و ترتیبات همکاری، پشتیبانی تکنیکی، برای توسعه شهر موردی در اجرای خروجی دنبال می‌شود.

در هر حال تهدیدی که برای فرایند SUDPF  در رابطه با شهر موردی وجود دارد، ریسکی است که ذینفعها در برآورد استراتژیها و طرحها برای نشان‌دادن برآمدهای بحرانی انجام می‌دهند، اما آنها در اجرا به خاطرمحدودیت منابع مالی ناتوان هستند. بنابراین SUDPF در بسیج ذینفعهای شهر برای شریک‌ شدن و مشارکت کامل در تهیه و اجرای فعالیتهای برنامه‌ها بوسیله همکاری و کمک‌کردن اخلاقی، مالی، انسانی، اطلاعاتی، فکری و منابع سیاسی به چنین پروژه‌هایی پیشقدم می باشد( 2007Halla:).

 

  تحلیل استراتژیک نواحی تاریخی شهر والد نيكوزيا، شمال قبرس

تجارب به کار بستن برنامه ریزی استراتژیک و مدل SWOT ،بعنوان یکی از مدلهای تحلیلی آن، در حوزه برنامه ریزی شهری و در موضوعات مطالعاتی مختلف در این حوزه، نشان از توانمندی و کاربرد مفید این رویکرد در حوزه برنامه ریزی شهری دارد. از جمله تحقیقات صورت گرفته در اثبات این موضوع،” روش شناسي تحليلي از نوزايش استراتژيكي نواحي تاريخي شهر” است که توسط دوراتلی و دیگران (2004) با استفاده از مدل SWOT ، در مورد شهر والد نیکوزیای قبرس صورت گرفته است و در ادامه به بیان خلاصه ای از آن می پردازیم.

كاربرد برنامه ريزي استراتژيك براي برنامه ريزي نواحي تاريخي، گام مهمي در فرايند احياء  هدفمند مراكز شهري و دوري گزیدن از اقدامات كوتاه مدت و غرق شدن در گرداب عينيت گرايي و عملگرايي محض و بدون پشتوانه نظري است. اهداف اساسي راهكار استراتژيك براي شناسايي ارزشهاي نواحي تاريخي شهر،بهبود كيفيت  و درطول آن، تشخيص اين است كه فاكتورهاي منفي كه شناسايي شده اند بايد حذف شده يا كاهش يابند و نيز در جاهايي فرصتها بايد بهبود يابند.در محيط‌هاي قديمي شهر‌، هسته‌هاي شهر‌، كيفيتهاي‌ بسيار موفقي از كالبد‌ تعريف شده شهر را نشان مي دهد. يعني واحد هاي معماري و پيوستگي بصري آنها . نواحي تاريخي شهري ممكن است موارد زير را در برداشته باشد:

1-امكانات مكاني: ارزشهاي و كيفياتي كه نواحي را شايسته نگهداري و تجديد حيات مي كند.

هسته تاريخي شهر مخلوطي از عينياتي است كه امكاناتي براي تعريف اين شناسه ها وتعريفي براي ساختمان ها، خيابان ها،‌ميادين و مردم به دست مي‌دهد‌.

2-ارزش  هويت فرهنگي: شامل سن، قدمت، استمرار و ارزشهاي ملي و سياسي

3-ارزش كميابي: منتج مي شود از مثلا شكل شناسي( تيپولوژي)، از دوره هاي ساختماني، طراحي ساختمان ها در ناحيه كه آنها را در مقايسه با ساختمان هاي جديد و متاخر بي نظير مي سازد.

4-ارزش منابع: اين حقيقت را مي رساند كه مقدار مشخصي از اماكن ذخيره اي را در خود جاي مي دهد كه اين مي تواند بعنوان يك امر اقتصادي مورد توجه قرار گيرد.

5-كهنگي و در شرف منسوخ شدن: فاكتورها و فرايندهايي كه بعنوان عوامل زوال و پوسيدگي قلمداد مي شوند.(2004 Doratli And Fasli:).

مرحله تحليلي راهكار استراتژيك به منظور باززايش

در اين ميان دو پرسش اصلي وجود دارد كه بايد به آنها پاسخ داده شود:

1- چه چيزي بايد مورد تحليل قرارگيرد؟ (موضوع تحليل ها) 2- چگونه اين تحليل
صورت بگیرد ( روشها- تكنيكها و ابزارهاي تحليل). جوابهاي اين سوالها حوزه عمل تمام مراحل آناليز برنامه ريزي استراتژيك را براي بازساخت و تجديد حيات روشن مي كند. بنابراين موضوع های تحلیل میتواند در سه بخش اصلی تقسیم بندی شود: 1- تحلیل محیط طبیعی 2-
تحلیل محیط انسان ساخت 3- تحليل اقتصادي – اجتماعي محيط.. مراحل انجام تحليل SWOT شامل موارد زير است:

1-توجه به بعد وجودي ساختمان ها براي تشخيص ارزش شرايط فيزيكي و نقشه كاربري اراضي جهت شناسايي فرسودگي هاي كاركردي در ناحيه مورد مطالعه 2- ارزيابي  محدود وضعيت اجتماعي و اقتصادي و شاخص هاي فيزيكي با توجه به ارزيابي شاخصهاي فرسودگي مكاني، الگوهاي مالكيت، تغييرات موقعيتهاي اجتماعي ارزشهاي سرمايه اي زمين، نرخ اجاره ، نرخ بيكاري و كاربري هاي ناسازگار و شكل سطح توسعه .  فعاليتهايي كه از عملكرد‌ SWOT  استنتاج‌ مي‌شود چهار ركن اصلي دارد‌: نيروها و قدرتهاي سازنده‌، ضعفهاي محدود كننده‌، فرصتهاي كاربردي‌ و تهديد‌ها‌ به عنوان  عاملي‌ تحديدي‌: همانطور‌ كه «شكل نشان  مي‌دهد‌، آناليز‌هاي جديد SWOT    ملاكي‌ براي امكانات مكاني‌، فرسودگي و ميزان فشارهاي‌ توسعه درسطح ناحيه‌ به حساب مي‌آيد‌.

 

جدول 2-4 : تحلیل  SWOT از Tiesdell

ضعفها تهديد‌ها فرصتها توانائيها  
A4 A3 A2 A1  محيط انسان ساخت                               A

كيفيتهاي زيبايي‌ شناسانه و فيزيكي

B4 B3 B2 B1  محيط طبيعي                                       B

تمام گياهان‌ وجانواران‌ منطقه‌، هوا‌، آب‌، آلودگي

C4 C3 C2 C1   محيط اقتصادي‌ ـ اجتماعي‌                     C

شامل شرايط‌ سياسي و اداري

هدف اصلي ازاين طبقه‌بندي‌ شناسايي‌ داده‌هاي مورد استفاده درجهت  تشخيص‌ عوامل محدود كننده و فرصتهاست  كه در «شكل 1‌» روشهاي اين تحليل‌ در مراحل مختلف توانائيها و ضعفها‌ و فرصتها و تهديد‌ها نشان داده شده‌.

 تحليلهاي‌ SWOT  از شهر والد نيكوزيا

همانطوركه ذكر آن رفت به كار بردن تحليل‌هاي‌ SWOT  در يك ناحيه‌در قالب‌ سه قسمت كه مكمل‌ همديگر هستندبكار مي‌رود‌: 1ـ در قالب راهكار‌ Moughtin (شكل 2-5) ازميان راهكارها  وديدگاههاي خود مولفين از ميان طبقه‌بندي عمومي SWOT  درخلال‌ ارزيابي‌ها .

 

جدول‌ 2-5 :  تفسير‌جديد SWOT از Moughtin

نواحي داخل‌ مناطق تاريخي‌ شهر àنواحي
â موجوديت‌هاي مكان‌، فرسودگي‌ ميزان فشارهاي‌ ناشي از توسعه
هويت فرهنگي‌  موجودي‌هاي مكاني
 محروميت‌و كميابي
 منابع
 منسوخ‌ شدگي‌ فيزيكي‌ ( شرايط ساختاري)
 منسوخ‌ شدگي‌ كاركردي‌ ( عدم تعادل‌ بين ساختمان و كاربري)
 الگوي مالكيت‌ منسوخ‌ شدگي مكاني
 تغييرات تركيب‌ جمعيتي
 زمين  ارزشهاي سرمايه‌اي‌
 نرخ‌ اجاره
 نرخ بيكاري
 ناسازگاري‌ كاربري‌ها
 پيشرفتهاي جديد
 شدت فشارهاي ناشي از توسعه

راهكار Moughtin براي ارزيابي‌ عمومي شهر به كار رفت ‌، كه در طي آن آماده كردن زمين از اهميت بالايي برخوردار مي‌شود‌ و راهكار‌ مولفين‌، تحليلهايي را براي ارزيابي بيشتر با توجه به چارچوب‌ نظري كه قبلاً به آن اشاره شد‌، ارائه‌ مي‌دهد‌. بنابراين‌ تحليلهاي‌ SWOT  با رويكردي‌ استقرايي نسبت  به موجوديت‌هاي مكاني‌، فرسودگي‌‌‌ها و ميزان‌ فشارهاي توسعه در مناطق‌ عملكردي‌ مشخص برای  شهر‌ والد به كار رفته‌كه در اين فرآيند، تكنيكها‌ي تحليلي  گوناگوني براي هر يك از نواحي‌ مجزا‌، به كار گرفته شده است‌.‌  لازم به ذكر است كه تمام تحليلها‌ و ارزش‌گذاري‌‌ها با توجه به موقعيت‌ جاري‌، انجام گرفته نه با رويكردي‌ جامع به يك‌ سياست حفاظتي‌ كامل و برنامه‌اي جامع و فراگير‌. (همان منبع: 2004). در ادامه این تحلیل جداول و ماتریس هایی نیز از تحلیل SWOT  برای هریک از شاخص های محیطی انسان ساخت، طبیعی و اقتصادی- اجتماعی آمده است.

 

 تجارب برنامه ریزی استراتژیک در ایران

 برنامه ریزی استراتژیک شهر تهران

الگوی پیشنهادی برای کلان شهر تهران که در چارچوب یک “فرایند برنامه ریزی استراتژیک انعطاف پذیر ومشارکتی” توسط دکتر واراز مرادی مسیحی (درقالب پایان نامه دکتری و با همکاری مهندسین مشاور آرمانشهر) تهیه شده است شامل مراحلی به شرح زیر می باشد: (مرادی مسیحی، 1384: 247).

مرحله اول: هدف از برنامه ریزی ، موافقتهای اصولی و تیمهای کاری

در این مرحله هدف از برنامه ریزی استراتژیک، زمان بندی ارائه کار، موافقتهای اصولی با مسیر کلی فعالیتهای برنامه ریزی، تشکیل برنامه ریزی استراتژیک، شناسایی گروههای ذی نفع عمده شهری، تعیین رویکرد برنامه ریزی استراتژیک، تشکیل کمیته هدایت، پیش بینی امکانات و منابع مالی و انسانی و نهایتاً ارایه پیش طرح به شهرداری و شورای اسلامی شهر تهران جهت موافقت اصولی می باشد. به عنوان نقطه شروع، کمیته هدایت که مسئولیت نهایی برنامه ریزی، اجرا، نظارت بر صحت برنامه ریزی را به عهده خواهد داشت، می تواند از ترکیب زیر تشکیل گردد: تعداد اعضاء 7 تا 11 نفر که یک سوم اعضاء از شورای شهر و شهرداری ، یک سوم دانشگاهیان و یک سوم نمایندگان منتخبی از گروههای ذینفع و ذیمدخل نظیر نهادهای حرفه ای طراحی و ساخت و ساز تشکیل می شوند.

مرحله دوم: شناسایی مسائل اولویت دار

در این مرحله جهت شناسایی مسائل اولویت دار حداقل از سه منبع استفاده می شود:

اول: گروههای ذینفع ، ذینفوذ و ذیمدخل شامل وزارتخانه های فرابخشی دولتی، وزارتخانه ها و سازمانهای بخشی دولتی، نهادهای غیردولتی، بخش خصوصی و مردم.

دوم: تیم برنامه ریزی استراتژیک که مطالعه شناخت از وضعیت فعلی و روندهای آتی آن با تاکید بر مشکلات عمده همانند حمل و نقل، تاسیسات زیربنایی، خدمات شهری، توسعه کالبدی شهر، محیط زیست و غیره را به عهده خواهد گرفت.

سوم: سیاستهای کلان سازمانها و وزارتخانه های مهم کشوری که در مدیریت و برنامه ریزی شهر تهران تاثیر گذارند. استخراج و اکتشاف این سیاستها مدنظر قرار می گیرد.

با تلفیق نتایج به دست آمده از منابع اول، دوم و سوم، این مرحله نهایتاً به شناسایی یک سری مسائل فضایی و موضوعی ختم می شود. باید خاطرنشان نمود که در این قسمت تفکیک مسائل فضایی، موضوعی بسیار پراهمیت می باشد. بعلاوه در این مرحله مسائل اولویت دار شناسایی شده، هم از لحاظ فهم منشا داخلی نقاط ضعف و قدرت با تکیه بر نهاد شهرداری و هم از لحاظ فهم فرصتها و محدودیتهای محیط خارجی، مورد بررسی و تحلیل قرار می گیرد.

مرحله سوم: تعیین اهداف کلان و استراتژیهای اولیه

در این مرحله، ابتدا ترسیم تصویری موفقیت آمیز از آینده تهران، تعریف ماموریت شهرداری و تعیین اهداف کلان برنامه ریزی استراتژیک صورت می گیرد. سپس براساس مطالعاتبه عمل آمده در مراحل پیشین به طور مقدماتی یک سری استراتژی برای مسائل اولویت دار برگرفته می شود. در اینجا نیز استراتژی به دو دسته موضوعی و فضایی تقسیم می شود.

مرحله چهارم: مشورتهای بین سازمانی و انتخاب استراتژی برتر

در این مرحله استراتژیهای اولیه ارائه شده در مرحله سوم، مورد بحث و مشورت بین سازمانی قرار می گیرد. با انعکاس نتایج مذاکرات بین سازمانی، نهایتاً استراتژیهای برتر انتخاب می شوند.

مرحله پنجم: ارائه پیش طرح به مردم و تنظیم برنامه نهایی

در این مرحله برنامه ها و استراتژیها به عموم مردم جهت جلب نظرات و اعتراضات آنان ارائه می شود. همچنین می توان با استفاده از شیوه های مشارکت مردمی مانند تشکیل نمایشگاه، انتشار جزوات، تشکیل کارگاههای توضیحی، انتشار پیش طرح و برنامه استراتژیک در مطبوعات و یا نظرسنجی، از نظرات مردم جویا شد. سپس این نظریات، به تیم برنامه ریزی استراتژیک جهت بررسی انتقال داده می شود. در صورت قانع کننده بودن، اصلاحات مناسب با آن در برنامه ها و استراتژیهای پیشنهادی صورت خواهد پذیرفت و نهایتاً برنامه استراتژیک به صورت مدون و در قالب استراتژیها و سیاستهای اجرایی تنظیم می گردد.

مرحله ششم: تدوین برنامه ها ، اقدامات و فعالیتها

براساس استراتژیها و سیاستهای تعیین شده در مراحل قبلی، در این مرحله، اقدامات، فعالیتها و برنامه ها بصورت تفصیلی جهت تحقق استراتژیها ارائه می شوند. باید خاطرنشان کرد که این فعالیتها و اقدامات براساس منابع انسانی و مالی موجود و آتی، زمان بندی و اولویت بندی خواهند شد. به علاوه در این مرحله چارچوب شاخصهایی برای ارزیابی و نیز رهنمودهایی جهت هدایت فعالیتها، تعیین خواهد شد.

مرحله هفتم: تصویب برنامه استراتژیک و اقدامات اجرایی از سوی مسئولین ذی ربط

در این مرحله، برنامه نهایی به طور مقدماتی از سوی شورای برنامه ریزی استراتژیک برای مجموعه شهری تهران مورد تصویب قرار خواهد گرفت. چنانچه اعتراضات جدیدی به برنامه ارائه شده وارد شود، تیم استراتژیک باید آنرا لحاظ و نهایتاً برنامه استراتژیک را به تصویب برساند. سرعت در مرحله تصویب الزامی است. تصویب نهایی به عهده شورای عالی شهرسازی و معماری خواهد بود.

مرحله هشتم: سازماندهی اجرای برنامه

در این مرحله قبل از هر چیز «سازمان اجرایی» تحت نظر «کمیته هدایت» ایجاد خواهد شد.

سازمان اجرایی مزبور حداقل از چهار زیرگروه متشکل خواهد شد:

  • گروه هماهنگی با نهدهای دولتی: که وظیفه ایجاد شبکه ارتباطی در سطح کارشناسی با نهادهای دولتی ذی ربط ، هماهنگی با سازمانهای بخش دولتی، هماهنگی با سازمانهای فرابخشی دولتی و نیز جهت دهی انجام برخی پروژه ها به طور مشترک و یا با همکاری یکدیگر را به عهده دارد.
  • گروه ارتقاء مشارکت مردمی و نهادهای غیردولتی: که وظیفه طراحی شبکه ارتباطی با این گروههای مردمی، ایجاد پایگاه داده ای از شرکت کنندگان، تشکیل کارگاهها، جلسات، کنفرانسها، نمایشگاهها وغیره به منظور جلب مشارکت عملی مردم را به عهده دارند.
  • گروه ارتقاء مشارکت بخش خصوصی: وظیفه شناسایی گروههای سرمایه گذار علاقه مند به مشارکت در پروژه های برنامه استراتژیک و نیز کمک به تشکیل چنین گروههای در قالب شرکتهای بزرگ ساخت و ساز و سرمایه گذاری جهت جلب مشارکت آنها برای اجرای اقدامات برنامه استراتژیک را برعهده خواهند داشت.
  • گروه هماهنگی با شورای شهر وسازمانهای تابع شهرداری: این گروه که متشکل از برخی اعضای شورای شهر و نیز از سازمانهای مختلف شهرداری خواهد بود، وظیفه ایجاد هماهنگی در تصمیم گیری ها، منابع انسانی و مالی بین سازمانهای مذکور جهت اجرای برنامه استراتژیک را به عهده خواهد داشت. به علاوه، گروه هماهنگی وظیفه آموزش تیم استراتژیک، بررسی نیازهای تخصصی و نیز کمک به ایجاد مدیریت قوی را به عهده خواهد داشت.
مرحله نهم: تشکیل گروه نظارت بر اجرا

در این مرحله، گروه مستقل نظارت بر اجرا تشکیل می شود. وظایف عمده این گروه عبارتند از: ارزیابی فرایند پیشرفت کار با استفاده از معیارها و شاخص های ازقبل تعیین شده؛ پیشنهاد آغاز مجدد چرخه برنامه ریزی در صورت لزوم؛ پیشنهاد در خصوص حمایت از فعالیتهای اجرایی (آموزشی، تحقیقی، بودجه)؛ توزیع گزارش برنامه استراتژِک؛ توزیع گزارش اثرات اجرای برنامه استراتژیک؛ انتشار خبرنامه ماهانه؛ برگزاری کارگاهها، کنفرانسها و نمایشگاهها جهت نشان دادن پیشرفت کار و جلب نظرات مردم و گروههای ذیربط و نهایتاً ارزیابی آثار منفی اقدامات و بررسی شکایات در جهت تسریع در انجام اقدامات مثبت.

برای الگوی برنامه استراتژیک تهران یک سری پیش شرطهای سازمانی و قانونی ارائه شده که جهت انجام موفقیت آمیز برنامه ریزی، رعایت و تحقق آنها ضروری ذکر شده است:

  • کاهش بار تصدی گری واحدهای نهادی و مرکزی
  • واگذاری مسئولیتهای تهیه و بررسی طرحهای محلی به شورای کلان شهری تهران و ایجاد برنامه ریزی فضایی یکپارچه در سطح کلان شهرها
  • تعیین مکانیزمهای شهرسازی مشارکتی در فرایند تهیه، بررسی، تصویب، اجرا و نظارت بر اجرای برنامه ریزی استراتژیک
  • تعیین مکانیزم هماهنگی بین نهادهای دولتی و نهادهای محلی درزمینه برنامه ریزی فضایی در سطح شهر
  • ایجاد زمینه های مناسب جهت ترویج و توسعه شهرسازی مشارکتی در بین نهادهای غیر دولتی و مردم
  • افزایش انعطاف پذیری تشکیلات شهرداری در جهت جلب مشارکت مردمی و نهادهای غیردولتی و همکاری و هماهنگی با دیگر سازمانهای دولتی (مرادی مسیحی، همان منبع: 256).

همچنین یک سری موانع نیز در انجام موفقیت آمیز برنامه ریزی استراتژیک متصور شده که در قالب دو دسته، مواردی برای آن ذکر شده است. یک دسته در ارتباط با محیط برنامه ریزی استراتژیک قرار داشته و مربوط به ساختار قوانین و عملکرد نظام برنامه ریزی توسعه شهری و مدیریت شهری می شود، در حالیکه دسته دوم به خود فرایند برنامه ریزی استراتژیک و نیز بیشتر به شرایط ذهنی برنامه ریزان و مجریان مرتبط است.

 

 استراتژی توسعه شهر اصفهان

ساختار سلسله مراتبی برنامه ریزی استراتژیک شهر اصفهان، به شکل هرمی است که از راس آن به ترتیب هدف، رسالت، راهبرد(استراتژی)، برنامه و در نهایت پروژه را دربرمی گیرد.

در استراتژی توسعه اصفهان، هدفهای آرمانی و هدفهای عملیاتی به شرح زیر انتخاب و در برنامه ریزی استراتژیک توسعه اصفهان مبنا قرار گرفته اند. هدفهای آرمانی (آرمانها)، هدفهای عملیاتی را پوشش داده و هدفهای عملیاتی، چگونگی وصول به آرمانها را به شکل قابل کنترل و سنجش، بیان می دارند (استراتژی توسعه اصفهان، 1380).

 آرمانها

  • تلاش درجهت نیل به توسعه پایدار مجموعه شهری اصفهان (حفظ محیط زیست ارزشهای طبیعی ، مشارکت شهروندان ، توسعه متوازن و هماهنگ در زمینه های مختلف اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی و غیره بدون افت و خیز)
  • تلاش جهت شناخت و عینیت بخشیدن به ارزشهای اسلامی در شهر ( تضمین حقوق شهروندی، احترام به حقوق اقلیتها، رعایت اصول و معیارهای اسلامی در معماری و شهرسازی)
  • ایجاد توازن و تعادل منطقه ای در توزیع امکانات و خدمات از طریق اجرای سیاست عدم تمرکز (تمرکززدایی)
  • تحکیم و تثبیت روابط درون مجموعه شهری اصفهان (درون منطقه ای) در زمینه های مختلف فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و کالبدی، هماهنگ در راستای سیاستهای ملی و برقراری پیوتد متقابل با سیاستهای مذکور
  • نیل به حداکثر بهره وری منابع و عوامل تولید بویژه منابع بکر و استفاده نشده در اجرای برنامه ها
  • گسترش توریسم بویژه توریسم فرهنگی به منظور معرفی ارزشهای اصیل فرهنگی – مذهبی اصفهان با جهانیان
  • حفظ هویت تاریخی شهر اصفان از جنبه های مختلف روان شناختی، فرهنگی و اجتماعی در عین تضمین پویایی شهر و تجهیز آن جهت پذیرش تحولات و پیمودن روند تکاملی
  • احترام به حقوق و جایگاه متعالی زنان در جامعه و فراهم نمودن زمینه حضور بیشتر آنان در تمام عرصه های فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی شهر
هدفهای عملیاتی
  • احیای ویژگیهای ارزشمند تاریخی _ فرهنگی شهر ضمن فراهم آوردن امکانات رشد و تحول آن
  • حفاظت، احیا، اعتلا و بهره برداری از محیط زیست
  • دستیابی به اندازه، شکل، شبکه عبور و مرور و تجهیزات مطلوب شهری
  • حفظ و ارتقای جایگاه شهر در شبکه کشوری و جهانی
  • ایجاد زمینه های لازم جهت گسترش صنعت گردشگری
  • تضمین حقوق شهرنشینی و شهروندی
  • معرفی اصفهان به عنوان مظهر همزیستی مسالمت آمیز اقوام و پیروان ادیان توحیدی

چنانچه گفته شد، هدفگذاری آرمانی در قالب سه مولفه اصلی توسعه پایدار، درنظر گرفتن مجموعه شهری به جای کلان شهر و ایجاد بستر مشارکت شهروندان انجام گرفت. هدف گذاری عملیاتی توسعه اصفهان نیز از تحلیل آرمانها و برای وصول به پاره ای مطلوبیت ها تعیین گردید که در زیر به عمده ترین آنها اشاره می کنیم:

  • تمرکززدایی از هسته مرکزی شهر
  • تلاش برای نزدیک کردن نقاط جمعیتی به نقاط شغلی
  • کاهش وابستگس به خودروی شخصی
  • جلوگیری از تخریب فضای سبز و حفظ محیط زیست
  • ایجاد مقیاس مناسب برای توسعه شهر

همچنین اجرای هدفهای عملیاتی، بستر و ابزاری را می جوید تا این هدفها در بستر و به کمک آن ابزار به اجرا درآمده و تحقق یابند. از این رو، دو هدف ابزاری زیر نیز در این تحقیق مورد توجه قرار گرفته اند که جهت نیل به هدفهای کمی باید به اجرا درآیند. این هدفهای ابزاری عبارتند از:

  • تامین منابع مالی مورد نیاز برای اجرای برنامه های توسعه
  • گسترش مشارکت و نظارت مردم بر اجرای امور و مسائل مربوط به شهر

مراحل کاری این تحقیق به طور کلی عبارت بوده است از:

  • جمع آوری اطلاعات و نظرها
  • طبقه بندی و تحلیل اطلاعات
  • مدل سازی
  • ارائه پیشنهادها (تصمیم سازی)

که در پایان گزارش مذکور در قالب دو دفتر ارائه شده است. در دفتر اول، هدفها، چک لیست تعیین گزینه های استراتژیک بر مبنای الگوی SWOT ، گزینه های استراتژیک، اولویت گزینه ها و برنامه ها، معرفی شده و در دفتر دوم، پروژه های اجرایی نیز ارائه می شوند. در دفتر دوم علاوه بر معرفی پروژه ذیل، هریک از برنامه ها به تعیین ماهیت آنها (تفکیک پروژه ها به پژوهشی، مطالعاتی، اجرایی، آموزشی و هماهنگی)، تعیین حوزه عمل پروژه ها (فراملی، ملی، منطقه ای، شهری، محله ای) و تعیین اولویت اجرایی پروژه ها پرداخته شده است (استراتژی توسعه اصفهان، 1380).

 

چشم انداز و استراتژی شهر مشهد

در سند چشم انداز شهر مشهد که با محوریت شهرداری و در افق 1404 خورشیدی، مصوبه بهمن 1383 تدوین گردیده است، آمده که مشهد در بیست سال آینده شهریست: زیارتی – سیاحتی و مذهبی، آرامش دهنده، فرح بخش، با اقتصاد خدماتی و صنایع برتر، مبتنی بر فن آوری و با امنیت مناسب در سطح جهانی.

شهر مشهد در این چشم انداز، چنین ویژگی هایی خواهد داشت:

  • مرکزی الهام بخش با خدمات گردشگری در سطح جهانی و مرجع زیارتی شیعیان و دوستداران علی بن موسی الرضا خواهد بود
  • جامعه ای در محیطی آرام بخش فاقد هرگونه عامل مزاحم آسایشی خواهد داشت.
  • شهری متعادل و توسعه یافته خواهد بود، بویژه در ابعاد زیارتی، سیاحتی، فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی.
  • شهروندان و زائران سرزنده و با نشاط خواهد داشت، با احساس رضایتمندی مادی و معنوی.
  • مرکز و مرجع فعل و انفعالات اقتصاد خدماتی و صنایع برتر با معیارهای جهانی خواهد بود.
  • مرکزی علمی بر پایه فن آوری های روز در کلاس جهانی
  • دارای فضای امن اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و اجتماعی خواهد بود با آزادی های فردی و اجتماعی برای فعالیت های اتباع خارجی و ایرانی

تحقق این چشم انداز در قالب چهار برنامه میان مدت خواهد بود. برای این امر، برنامه های توسعه و بودجه های سالیانه تدوین و تصویب شده است و در این برنامه ها، اهداف و استراتژی های چشم انداز توسط مدیریت های نهادهای شهری پیگیری خواهد شد. در این مدت، میزان تحقق این چشم انداز، توسط دیده بان شهری، و تعریف شاخص های استراتژک و عملکردی، سنجش و ارزیابی خواهد شد.(چشم انداز و استراتژی شهر مشهد در افق 1404 هجری شمسی، با محوریت شهرداری، بهمن 1383).

  1. چارچوب برنامه ریزی توسعه شهری استراتژیک
  2. برنامه ریزی توسعه پایدار
ارسال دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

توسط
تومان

تماس با ما

شماره تماس

برگشت به منوی تماس ها

اتصال به واتساپ

برگشت به منوی تماس ها

اتصال به تلگرام

برگشت به منوی تماس ها

برگشت به منوی تماس ها

برگشت به منوی تماس ها

برگشت به منوی تماس ها