سبد خرید
0

هیچ محصولی در سبد خرید نیست.

برنامه ریزی استراتژیک در بخش عمومی(سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی)

برنامه ریزی استراتژیک در بخش عمومی(سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی)

برنامه ریزی استراتژیک که از دهه 1960 در ادامه تکامل برنامه ریزی بلند مدت رواج پیدا کرد، بیشتر در میان شرکتهای بزرگ صنعتی و متخصصین امور بین الملل رواج داشت و اکثر نوشته های این دوره نیز بر کاربردهای آن در بخش خصوصی تاکید داشت.اما از دهه 1980 به دلیل عوامل گوناگونی چون نوآوری در فن آوری اداری، امکان انجام برنامه ریزی رسمی برای طیف وسیعی از استفاده کنندگان را فراهم ساخت.و با فعالیتهای نظری افرادی چون پیتر دراکر(1988) که اقدام به تدوین یک کتاب و تولید یک سری کاست برای سازمانهای غیرانتفاعی نمود و جان برایسون (1995) که  کتاب “برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای غیر انتفاعی” را منتشر کرد،استفاده از برنامه ریزی استراتژیک به سرعت از سازمانهای بزرگ به جانب سازمانهای کوچک تر، حکومتها، نهادهای عمومی و سازمانهای غیر انتفاعی گسترش یافت.

به اعتقاد برایسون که تاثیر عمده نظری را در زمینه کاربرد برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای غیر انتفاعی داشته، محیط های سازمانهای دولتی وغیرانتفاعی در سالهای اخیر، نه تنها به شکلی فزاینده متلاطم و دگرگون گشته، بلکه پیوستگی متقابل آنها نیز بیشتر شده است؛ ازاینرو تغییرات در هرکجای این نظام به شکلی غیرقابل پیش بینی و اغلب به نحوی خطرناک در سایر بخشها نیز انعکاس خواهد داشت. این تلاطم و پیوستگی متقابل نیازمند واکنشی سه وجهی از سوی سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی(و جوامع) است. نخست، این سازمانها باید به شکلی استراتژیک، که در گذشته هرگز وجود نداشته، تفکر کنند. دوم، آنها باید یافته ها و ادراکات خود را برای سازگاری با محیط های تغییر یافته شان، به استراتژیهایی کارساز مبدل سازند. و سوم، آنها باید برای تطبیق و اجرای استراتژی هایشان، با تعقل و تفکر، بستر مناسب را فراهم سازند(برایسون،1:1383).

برنامه ریزی استراتژیک برا ی سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی بر این فرض استوار است که رهبران و مدیران سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی، اگر بخواهند که سازمان متبوعشان در سالهایی که پیش رو دارند رسالت خود را محقق سازند و مراجعان و موکلین خود را راضی نمایند، باید خود، استراتژیستهایی کارساز باشند.درواقع به رهبران و مدیران کمک می کند تا به شکل استراتژیکت تفکر و اقدام کنند.

طبیعی است که بین پژوهشهای مربوط به استراتژی در موسسات خصوصی که عمدتاً برای کسب منفعت تلاش می کنند و استراتژی سازمان های دولتی که عهده دار جامعه هستند، فرق فراوانی وجود دارد. از این جهت است که تیم برادی ((Tim brady اخیراً شش فاکتور برای مدیران استراتژیک در نظام های دولتی بویژه درزمینه طرح ریزی های استراتژیک به شرح ذیل پیشنهاد نموده است(علی احمدی،193:1383):

  • تعریف کلیه واژه ها، اصطلاحات و مفاهیمی که در تعیین و تنظیم استراتژی و طرح ریزی به کار گرفته می شود.
  • جمع آوری اطلاعات درون سازمانی و محیطی شامل تهدیدها، فرصتها، نقاط ضعف و قوت که برای تشخیص و تنظیم مراحل مختلف طرح ریزی مورد استفاده قرار می گیرد.
  • بکار بردن واژه های بسیار روان و ساده و قابل درک همگان درموقع تهیه و تنظیم استراتژی به منظور تعیین و تدوین اهداف کمی و کیفی و تنظیم برنامه ها.
  • تنظیم یک مکانیسم کنترل سراسری و خودکار برای دریافت نتایج مثبت تلاش های طرح ریزی و استراتژیک.
  • بکارگیری طرح های جایگزینی در هنگام بروز هرگونه تغییر در فرایند استراتژی تنظیمی.
  • تشکیل کمیته طرح ریزی زیر نظر مدیران استراتژیک بمنظور سودمندی و اثربخشی فرآیندها.

بدین ترتیب به نظر می رسد که تمام سازمان ها و وزارتخانه ها هریک به نوبه خود استراتژی مشخصی را طرح ریزی و دنبال می کنند.حتی اگر در سازمان چنین ساختاری پیش بینی نشده باشد باید این کار به صورت غیر رسمی صورت پذیرد.بسیار طبیعی است که هر سازمانی به سمتی حرکت می کند، اما مسئله اینجاست که بعضی از سازمانها خود نمی دانند به کدام سمت ها حرکت کنند، درست دراین حالت است که وجود مدیریت استراتژیک احساس می شود.مدیریت استراتژیک تنها وسیله ای است که جهت را به مدیران دستگاه و درمجموع به سازمان ارائه می دهد.بنابراین اصول و تکنیک های مدیریت استراتژیک که اهم آنها تجزیه تحلیل محیطی است یکی از مهمترین پدیده هایی است که سازمان را به راهی که معقول است رهبری می کند. و بدین ترتیب است که مدیریت استراتژیک درکلیه سازمان های دولتی اعم از کوچک و بزرگ و حتی بخش خصوصی کاربرد وسیع و گسترده ای پیدا می کند(همان:194).

استفن جی.هینز(Stephen G.Haines) با بیان اینکه میان برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی و خصوصی باید تمییز قائل شد،ضمن اعتقاد به شباهتهای بسیار در مسائل آنها،مواردی را برمی شمرد که باعث متفاوت بودن برنامه ریزی استراتژیک در بخش عمومی در مقایسه با بخش خصوصی می شود که عبارتند از: میزان جدی بودن این بخش،وجود گروه وسیعتری از افراد ذی نفع، وجود دخالتهای گیج و گمراه کننده سیاسی،وجود حکم قانونی درمقابل ماموریت، فقدان انگیزه سود طلبی،وجود سیاستمداران به عنوان هیئت مدیره سازمان های عمومی، فقدان تمرکز بر مشتری، فقدان انگیزه موفقیت محصول، فرایند موازی به معنی مشورت با عموم است و شیوه رهبری کم خطر( جی.هینز،488،1383).

از نظر برایسون،مشخصاً برنامه ریزی استراتژیک را می توان برای شماری از اهداف سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی به کار برد ازجمله :

  • سازمانهای عمومی، وزارتخانه ها، یا بخشهای عمده سازمانهای دولتی.
  • واحدهای حکومتی محلی نظیر شهر، ولایت و ایالت.
  • سازمانهای غیرانتفاعی که اساساً تامین کننده خدمات عمومی می باشتد.
  • ماموریتهای خاص نظیر حمل و نقل،بهداشت، یا آموزش و پرورش که رابط مرزهای سازمانی و دولتی به شمار می آیند.
  • سراسر جوامع، نواحی شهری یا شهرهای بزرگ، مناطق یا ایالتها(برایسون،6:1383).

اما در زمینه چگونگی تحقق یک برنامه ریزی استراتژیک – در بخش عمومی – به اعتقاد برایسون فرایندی باید طی شود که طی آن یک سلسله مباحث و مذاکرات و اتخاذ تصمیم توسط تصمیم گیرندگان اصلی و مدیران در رابطه با اینکه چه چیزی واقعاً برای سازمان مهم و با اهمیت است، صورت بگیرد.

این فرایند که به اعتقاد وی منظم، مدبرانه و مشارکتی است، هشت گام یا مرحله را شامل می شود(همان:68):

  • آغاز فرایند برنامه ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره آن. هدف مرحله نخست عبارت است از گفتگو باتصمیم گیرندگان کلیدی داخلی و رهبران فکری به منظور نیل به توافق درمورد کلیت تلاش ناظر بر برنامه ریزی استراتژیک و مراحل اصلی آن است.جلب حمایت و تعهد این افراد نسبت به موفقیت برنامه ریزی استراتژیک عاملی کاملاً تعیین کننده است.در این مرحله برای تحقق فرایند برنامه یرزی استراتژیک باید یک کمیته هماهنگی و یک تیم برنامه ریزی استراتژیک تشکیل شود و منابع کافی برای آغاز کوشش نیز باید اختصاص داده شود.
  • تعیین و شناسایی دستورهای سازمانی. دستورهای رسمی و غیررسمی که برعهده سازمان گذارده می شود بایدهایی هستند که سازمان با آنها روبروست.هدف این مرحله شناسایی و روشن ساختن ماهیت و معنای دستورها و تکلیفهای رسمی و غیر رسمی است که از خارج تحمیل می شوند ودر سرنوشت سازمان تاثیر می گذارند.
  • روشن ساختن رسالت و ارزشهای سازمانی. رسالت هر سازمان، همراه با تکلیفهای آن، دلیل وجودی و توجیهاجتماعی ناظر بر حیات آن را مشخص می سازد. درباره یک شرکت یا سازمان دولتی، یل در بررسی یک سازمان غیرانتفاعی، این نکته به معنای آن است که نیازهای اساسی یا اجتماعی معینی وجود دارد که سازمان به برآوردن آنها همت می گمارد. نگریستن به سازمان از این دیدگاه را باید به عنوان ابزاری جهت رسیدن به یک هدف تلقی کرد، و از این رو سازمانها به خودی خود هدف شمرده نمی شوند.
  • ارزیابی محیط خارجی: فرصتها و تهدیدها. تیم برنامه ریزی باید در محیط خارجی سازمان ، درجهت تعیین موقعیتها و تهدیدهایی که سازمان با /انها مواجه است به جستجو و پویندگی بپردازد.اساساً، عوامل درونی، آنهایی هستند که به دست سازمان قابل کنترل می باشند، و عوامل بیرونی، آنهایی هستند که سازمان کنترلی بر آنها ندارد.فرصتها و تهدیدها را می توان از طریق نظارت بر روندها و عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی، کشف نمود و شناخت.
  • ارزیابی محیط داخلی: نقاط ضعف و قوت. برای شناسایی نقاط ضعف و قوت داخلی، سازمان باید منابع (دروندادها)، استراتژی جاری (فرایند) و عملکرد(بروندادها) را مورد توجه قرار دهد.گرچه اکثر سازمانها ، اطلاعات بسیار زیادی درمورد دروندادهای خود دارند، اما در مورد استراتژی جاری خود چه بصورت کلی و چه برمبنای کارکرد، نظر مشخصی نداشته و اطلاعات آنها بسیار محدود است.
  • شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آنها مواجه است. پنج مرحله اولیه فرایند که ذکر آن رفت،به مرحله ششم می انجامد. مسایل استراتژیک سیاستهای بنیادینی را شامل می شود که بر دستورها ، رسالت و ارزشها، سطح تولید یا خدمت، مراجعان، مصرف کنندگان خدمات یا کالاها یا مالیات دهندگان، هزینه های امور مالی، یا مدیریت تاثیر می گذارند.
  • تنظیم استراتژیهایی برای مدیریت مسائل استراتژیک. در این مرحله، استراتژیها، برای اقدام در زمینه مسائلی که در مراحل قبل مشخص گردیده، تهیه و تدوین می گردند.یک استراتژی را می توان به عنوان الگویی از هدفها، خط مشی ها، برنامه ها، اقدامها، تصمیم ها یا تخصیص منابع که مشخص می سازد سازمان مورد نظر چه نوع سازمانی است، چه کاری را و به چه دلیل انجام می دهد، محسوب نمود. استراتژیها براساس سطوح مختلف، کنشها و چارچوب زمانی مختلف، متفاوت خواهند بود.
  • تدوین دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده. در مرحله پایانی فرایند، سازمان از چهره ای که درصورت اجرای موفقیت آمیز استراتژیهای پیش بینی شده و دستیابی به ظرفیت بالقوه کامل خود، پیدا خواهد کرد، تصویری توصیفی ترسیم می نماید. این توصیف “چشم انداز موفقیت” سازمان را نمایش می دهد. این توصیفها، معمولاً مسایلی نظیر رسالت سازمان، استرتژی اساسی آن، معیارهای عملکرد، برخی ضوابط مهم مرتبط با تصمیم گیری و موازین اخلاقیکارکنان را دربرمی گیرند.

 

  نکات مثبت برنامه ریزی استراتژیک برای بخش عمومی

اصولاً برنامه ریزی استراتژیک دارای یک سری خصوصیات می باشد که برای برنامه ریزی سازمانهای بخش عمومی بسیار مناسب است. اهم این خصوصیات عبارتند از:

  • برنامه ریزی استراتژیک بیشتر به سمت “عمل” ، “نتایج” ، و “اجرا” گرایش دارد.
  • برنامه ریزی استراتژیک ، امکان بیشتری برای “مشارکت” وسیع تر و متنوع تر در روند برنامه ریزی ایجاد می کند
  • برنامه ریزی استراتژیک، توجه بیشتری به روابط بیرونی جامعه محلی و تشخیص امکانات و مشکلات آن از طریق وارسی زیست محیطی نشان میدهد.
  • برنامه ریزی استراتژیک ، رفتار رقابت آمیز اجتماعات محلی دیگر را درنظر می گیرد.
  • برنامه ریزی استراتژیک ، بر ارزیابی نقاط ضعف اجتماعی – محلی در متن امکانات و مخاطرات موجود، تاکید می ورزد (مرادی مسیحی ،45:1384).

باید خاطرنشان شد که برنامه ریزی استراژیک شیوه ای منظم اضافه بر  فرآیندهای برنامه ریزی شهری و منطقه ای بوده و جایگزین آنها نمی باشد. همچنین یک سری مفاهیم، روال های کاری و ابزار جهت مدیریت فراهم می سازد. اگرچه رویکردهای متفاوتی وجود دارند، با این حال چارچوب برنامه ریزی استراتژیک بدون توجه به حیطه کاربرد آن و نوع سازمانی که انجام آن را برعهده می گیرد، بسیار متشابه است. برنامه ریزی استراتژیک را می توان در حیطه های اقتصادی، اجتماعی، کالبدی، اداری و به همان ترتیب نیز در سطح ملی، ایالتی، منطقه ای و شهری مورد استفاده قرار داد. هم اینک در بسیاری از کشورهای درحال توسعه، مقامات مملکتی و گروههای اجتماعی، خواهان معرفی این شیوه دربخش عمومی می باشند(همان،46).

ارسال دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

توسط
تومان

تماس با ما

شماره تماس

برگشت به منوی تماس ها

اتصال به واتساپ

برگشت به منوی تماس ها

اتصال به تلگرام

برگشت به منوی تماس ها

برگشت به منوی تماس ها

برگشت به منوی تماس ها

برگشت به منوی تماس ها