سبد خرید
0

هیچ محصولی در سبد خرید نیست.

نكاهی به شيوه های مديريت ، ارزيابی و تحقق پذيری طرح های عمران و بهسازی شهری

نكاهی به شيوه های مديريت ، ارزيابی و تحقق پذيری طرح های عمران و بهسازی شهری

            اين مقاله تبیین روش های مدیریتی در ارزيابی و تحقق پذيری طرح های شهری در سازمان عمران و بهسازی شهری می پردازد . ترتیب طرح مباحث به ترتیب اولویت و میزان ارتباط آنها با ماموریت های اصلی سازمان خواهد بود. قبل از بیان روشهای مدیریتی مذكور ، ضروری است هر چند مختصر فضای اجرای آنها و همچنین پایه های فضای مورد نظر تبیین شود .

            تجديد حيات شهري ، نيل به شهر پايدار و مشاركتي از جمله اهداف طرح هاي عمران و بهسازي شهري است . تحقق مأموریت های فوق از طریق اهداف کلان توسعه درونی ، هویت بخشی و ساماندهی و انتظام بخشی بافت های قدیمی و فرسوده شهری پیگیری می گردد و برنامه های کلان ، بلند مدت ، میان مدت و کوتاه مدت سازمان به منظور تحقق اهداف فوق تهیه و تدوین می گردند . مهمتر از همه ، اجرای مناسب برنامه در سطح کشور می باشد . سازمان برای تحقق برنامه های اجرایی خود در استانها می توانست یکي از گزینه های زیر را انتخاب نماید :

1- تمرکز گرایی مطلق ( برنامه ریزی ، هدایت ، کنترل و اجرای برنامه ها مستقیما توسط مرکز صورت گیرد )

2-  تمرکز زدائی نسبی ( اجرای برنامه از طریق شعبه ها و نمایندگی های مستقل در استانها )

3- ایجاد دفتر امور بافتهای شهری در سازمانهای مسکن و شهرسازی استانها  هر یک از گزینه های فوق دارای معایب و محاسني است . در گزینه اول ، تا حدود زيادي مي توان نسبت به انجام امور مطابق مأموریت های سازمان اطمينان حاصل كرد . اما از طرف دیگر ناگزیر ایستگاه های کاری متعددی را ایجاد می نماید که وجود آنها ، خود به خود باعث ایجاد گره های کاری فراوان و افزایش بروکراسی اداری خواهد شد که اين خود نيزباعث کندی انجام امور می شود ، ضمن اینکه از پتانسیل و خلاقیت نیرو ها و امکانات استانی نیز استفاده نمی گردد .

            در مورد گزینه دوم مي توان گفت كه اگرچه اصل تمرکز زدائی از سیاست های مصوب برنامه های بلند مدت کشور می باشد و پيوسته توصیه می گردد ، ولی قبول انجام چنین اقدامی از دو جهت مورد تردید است . اول اینکه ایجاد شعبه ها و نمایندگی های مستقل ، هزینه و سرمایه گذاری بالائی می طلبد و عملاً بدنه سازمان و در سطح بالاتر بدنه دولت را گسترش می دهد . دوم اینکه اعمال سلیقه ها ، عدم ایجاد تفاهم و … تحقق اهداف و ماموریت های سازمان را کمی مشکل می سازد .

            گزينه سوم نيز ، ويژگي هاي گزينه دوم را عيناً دارا مي باشد . به علاوه اينكه بروكراسي موجود در سازمان هاي مسكن و شهرسازي و شرايط محيطي و داخلي آن سازمان نيز ، نقاط ضعف اين گزينه را تشديد مي نمايد .

            سازمان با عنايت به جنبه هاي پيش گفته و اعتقاد به اينكه بايد امور تصدي گري و اجرايي را به بخش غيردولتي واگذار نمود و تنها امور برنامه ريزي ، هدايت ، كنترل و نظارت برنامه و به تعبيري وظايف حاكميتي توسط بخش دولتي انجام شود ، به دنبال گزينه اي جديد بود كه در آن هم اصل تمركز زدايي و تفويض اختيار به عوامل استاني و هم سياست درست واگذاري امور تصدي گري به بخش خصوصي قابل رعايت باشد و از سوي ديگر باعث گسترش بدنه دولت نگردد و از ايستگاه هاي كاري تا حد ممكن كاسته شود.

نكاهی به شيوه های مديريت ، ارزيابی و تحقق پذيری طرح های عمران و بهسازی شهری

            در ادامه به تشريح گزينه انتخابي سازمان و در واقع روش مديريتي سازمان در انجام برنامه هاي خويش در استانها خواهيم پرداخت .

كار شكافي امور سازمان در استانها باعث شناسايي دو دسته كار مهم گرديد :

  1. مديريت تحقق برنامه هاي اجرايي ساليانه طرحهاي عمران و بهسازي شهري
  2. اجرا و انجام برنامه هاي اجرايي ساليانه طرحهاي عمران و بهسازي شهري

كه در واقع دسته اول ، از جنس امور حاكميتي شامل برنامه ريزي ، هدايت ، كنترل و نظارت و دسته دوم از جنس امور تصدي گري و اجرايي مي باشند . اين طبقه بندي بسيار روشنگر بود و عملاً روش مديريتي خاصي را رهنمون شد . بر همين اساس مقرر شد اجراي برنامه هاي ساليانه توسط مجريان بخش خصوصي از طريق قراردادهاي كارگزاري ، پيمان كاري و يا مشاوره اي و … انجام شود . لذا ديگر نيازي به استخدام نيروي مستقيم و ايجاد فضا و امكانات كاري و … براي آنان نخواهد بود و تنها در قالب يك قرارداد ، امور سازمان به انجام خواهد رسيد . اما كار حاكميتي در سطح سازمان و به عبارت ديگر كار هدايت و نظارتي ، بايد بيش از حد معمول خويش تقويت گردد و تنها نمي توان به يك فرد حتي در سطح عالي در استان مثل رياست سازمان مسكن و شهرسازي بسنده نمود و از سوي ديگر سعي شود كار كلاً به ستاد گره نخورد . با همين نيت ، تشكيل هيئتي ، تحت عنوان هيئت عامل استان ، با اختيارات لازم ضروري به نظر رسيد . مي بايست يكي از مديران ستادي به عنوان رابط مركز و ستاد با اختيارات لازم در هيات مذكور عضويت يابد . لذا هيئت عامل استان با ماموريت « مديريت تحقق برنامه هاي اجرايي ساليانه طرحهاي عمران و بهسازي شهري » در استانهاي واجد شرايط تشكيل گرديد كه امور مرتبط با فعاليت آنها در مركز هماهنگ مي گشت . ذكر نكات زير در خصوص هيئت هاي عامل به منظور آشنايي هرچه بيشتر با اين روش مديريتي ضروري است .

1- اعضای هیئت عامل هر استان با حکم مدیرعامل سازمان به صورت غیر موظف منصوب می گردند .

2- ریاست هیئت عامل با ریاست سازمان مسکن و شهرسازی هر استان خواهد بود .

3- مدیردستگاه مجری طرحهای عمران و بهسازی شهری در استان ، به عنوان عضو و دبیر اجرایی هیئت عامل خواهد بود و یک نفر از مدیران ستادی سازمان به عنوان عضو سوم هیات عامل خواهد بود .

4- چنانچه در راستای تحقق وظایف هیئت عامل از جمله مدیریت تحقق برنامه های سالیانه ، بنا به ضرورت از همکاری و دریافت خدمات سایرین استفاده شود ، ارائه گنندگان خدمات به عنوان نفرات همکارهیئت عامل قابل شناسایی خواهند بود .

5- حق الزحمه « نفرات همکار » و اعضای هیئت عامل استانی در مقاطع ارزیابی عملکرد برنامه از محل بهبود مدیریت سهمیه استان تامین خواهد شد .

6- هیئت های عامل در انجام وظایف محوله کلیه اختیارات قابل تفویض هیئت مدیره و مدیریت عامل سازمان را مطابق مفاد اساسنامه ای سازمان با رعایت مقررات ، آیین نامه ها و مصوبات ابلاغی دارا می باشند .

            همان گونه که از نکات فوق نتيجه گيري می شود ، با این شیوه ، عملاً و رسماً ، هیچ گونه نیرویی به نیروهای سازمان اضافه نمی گردد و هیچ گونه پرداخت خاصی به صورت ماهیانه صورت نمی گیرد . تنها در قبال انجام کار و تحقق برنامه ها براساس برنامه مصوب ارزیابی عملکرد ، از محل اعتبار مربوط وجهي به آنها تعلق می گیرد که در مقاطع ارزیابی عملکرد پرداخت می گردد . نکته مهمتر این است كه هیئت عامل اختیارات لازم را برای اجرای مأموریت خویش دارا می باشد . مطابق مقررات می تواند رأساً نسبت به انعقاد قرارداهای کارگزاری ، پیمانکاری ، مشاوره ای و خدماتی با مجریان طرحها ، پیمانکاران ، مشاوران و صاحبان خدمات اقدام نماید و بر انجام قراردادهای مذکور نظارت داشته باشد و نسبت به حفظ ، نگهداری و مراقبت از دارایی های سازمان اعم از پروژه های اجرایی ، اموال ، اسناد ، املاک ، امتیازات ، سهام سایر شرکتها و … اقدام نماید و در برنامه ریزی طرح هاي عمران و بهسازي شهري و انجام اصلاحات لازم برای آن استان حضور فعال داشته باشد . در این حالت ضمن اینکه تفویض اختیارات لازم صورت گرفته و تمرکز زدایی تا حدی که قانون اجازه داده است ، تحقق یافته است ، نظارت و هدایت و هماهنگی لازم نیز از طریق واحدهای ستادی اعمال گردد و عملکرد هیئت های عامل به صورت دوره ای و مداوم ارزیابی می گردد . علاوه بر اینها شورایی متشکل از اعضای ستادی هیئتهاي عامل تمامی استانها در ستاد در جلسات خود به همفکری و تشریک مساعی و حل مشکلات و انتقال تجربیات به سایر هیئت های عامل می پرداختند .

            لذا مي توان بيان داشت كه مديريت تحقق برنامه هاي اجرايي ساليانه طرحهاي عمران و بهسازي شهري در استانها از طريق هيئت هاي عامل استاني اعمال مي گردد . در اين بخش برآنيم بيشتر به تشريح روش مديريتي سازمان در اجراي برنامه هاي ساليانه خود در استانها و زمينه هاي اتخاذ چنين روشي بپردازيم .

 

روش مديريتي سازمان در اجراي برنامه هاي ساليانه خود در استانها

سازمان ، در ابتدا جهت دست يابي به روش بهينه اجراي طرحهاي خود در استانها ، سياست و برنامه كلان خود را تعيين نمود . به عبارت ديگر تعيين نمود كه در خصوص نحوه ارتباط خود با عوامل و اقدامات اجرايي چه سياستي را در پيش بگيرد اين ارتباط در قالب شيوه هاي زير قابل تصور بود :

  • ارتباط مستقيم و تنگاتنگ :

–  بدون واسطه ( نظير اجراي اماني و امثال آن )

–  با واسطه ( نظير اجراي پيمانكاري و … )

  • ارتباط غير مستقيم

–  نظارتي ( از طريق كارگزاري ، مديريت طرح و … )

–  فضا سازي اجرايي و اهرم نمودن منابع ملكي ، انساني و … سازمان ( به منظور توسعه مضاعف عمليات اجرايي از طريق جلب مشاركت مردم ، اشخاص حقوقي بخش خصوصي ، بخش عمومي ( شهرداري ها و بنيادها و … ) ساير سازمانها و نهادهاي دولتي ، اشخاص حقيقي و حقوقي  خارجي و …

–  مديريت فضاسازي اجرايي ( زمينه سازي مشاركت مردم با مردم ، مشاركت مردم با شركتهاي خصوصي ، مشاركت مردم با بخش عمومي ، مشاركت شركت هاي بخش خصوصي با يكديگر و تشكيل كنسرسيومها و همچنين مشاركت با شركت هاي خارجي ( joint ventures ) و انواع مختلف ديگر مشاركت و يا حضور فعال هر يك از اجزاء مذكور در صحنه عمران و بهسازي شهرها .

            انتخاب هريك يا تمامي شيوه هاي فوق ، مستلزم بررسي همه جانبه اي با توجه به سياست هاي كلان و مصوب برنامه هاي توسعه كشور ، طرح ساماندهي اقتصادي كشور ، ماهيت مأموريت ها و اهداف سازمان ، تجربيات گذشته و نيازها و رموز موفقيت سازمان در انجام امور خويش است .

            سياست هاي كلان حاكي از پرهيز از تصدي گري و واگذاري امور اجرايي به بخش غير دولتي و تقويت امور سياست گذاري ، برنامه ريزي ، هدايت ، نظارت و كنترل و همچنين بسترسازي و فضاسازي فعاليت ساير بخش ها از جمله بخش خصوصي است لذا سياست هاي كلان دولت تقويت كننده شيوه دوم و ارتباط غير مستقيم با مقوله اجرا مي باشد.

            از سوي ديگر ، تجربيات گذشته و حال حاكي از بالا رفتن قيمت تمام شده پروژه ها در شيوه اماني و حتي پيمانكاري در بخش دولتي به دليل عدم تكافوي اعتبارات تخصيصي است و پروژه هاي مذكور ، قابليت رقابت خود را از ديدگاه اقتصادي از دست مي دهند ، لذا تجربيات گذشته و حال شيوه اجراي مستقيم را توصيه نمي نمايد .

            حجم وسيع و احجام بسيار بزرگ پروژه ها و طرحهاي عمران و بهسازي شهري كه به لحاظ ماهيت خود ، هر پروژه به تنهايي سرمايه گذاري چند ميليارد توماني مي طلبد ، عملاً مداخله مستقيم دولتي را غيرممكن و غير مطلوب مي نمايد . در تأييد اين مطلب ، نگاهي به شاخص ها و ارقام و اهداف كمي برنامه سوم توسعه بخش خالي از فايده نيست . طبق اهداف كمي مصوب هيئت محترم دولت مقرر است شاخص نسبت سطح بهسازي و نوسازي شده بافت هاي قديمي ، فرسوده و مساله دار شهري به كل سطح بافت هاي مذكور در كشور از 45/0 درصد به 25/2 درصد ارتقا يابد . اين ارتقاي شاخص مستلزم سرمايه گذاري حداقل 50000 ميليارد ريال مي باشد كه بديهي است سازمان به هيچ وجه قادر نخواهد بود به تنهايي بيش از ده درصد اين سرمايه گذاري را فراهم نمايد كه اين موضوع خود به خود جلب مشاركت آحاد مردم از شركت هاي بخش خصوصي ، بخش عمومي ، ساير سازمانها و نهادهاي دولتي و جلب سرمايه خارجي را توصيه مي نمايد . و ضمناً اين سياست را ديكته مي نمايد كه سازمان بايد توان خويش را در زمينه مديريت فضاسازي اجرايي از جمله زمينه سازي و تشويق مالكين و ساكنين بافت هاي قديمي و فرسوده شهري به تجميع و جلب مشاركت زمين و سرمايه آنان در امر انبوه سازي و نوسازي بافت ها و ايجاد بستر مناسب با فرهنگ سازي لازم بكار گيرد.

در مرحله بعدي مي توان به تحقق مشاركت مردم و بخش خصوصي با سازمان توجه نمود كه اين اقدام جداي از جلب مشاركت كه امر مطلوبي است به ايجاد ارزش افزوده بر روي منابع سازمان نيز خواهد انجاميد .

بر همين اساس سازمان سياست ارتباط غيرمستقيم را از همان ابتداي تاسيس ، سرلوحه كار خويش قرار داد و از اجراي مستقيم جز در اندك موارد آن هم به منظور ارائه الگوي مناسب ساخت و ساز در بافت هاي قديمي و فرسوده شهري و ايجاد طرح هاي سرزندگي كه امكان جلب مشاركت فراهم نبود ، پرهيز نموده است و اجراي اماني را شيوه مطرودي مي داند .

انشاءا… در بخش هاي بعدي به عملكرد سازمان در زمينه سياست فوق خواهيم پرداخت .

            در واقع مديريت منابع مختلف مورد نياز و تحقق طرح هاي عمران و بهسازي شهري اعم از منابع مالي ، انساني ، تخصصي و مديريتي و رويكرد اقتصادي ، ضرورت حركت در جهت جلب مشاركت آحاد ذينفع در طرح هاي مزبور را الزامي نموده است . لذا در سياست ها و برنامه هاي سازمان ، اصل بر مشاركت است . اما نكته مهم اين است كه تحقق طرح ها و برنامه هاي مذكور در سازمان چگونه ارزيابي مي شود ؟ تشريح پاسخ نياز به شرح نظام ارزيابي عملكرد طرح هاي عمران و بهسازي شهري دارد كه در ادامه به آن پرداخته مي شود .

            با توجه به اینکه برنامه اجرائی سالیانه سازمان دارای بخش های مختلفی نظیر امور فرهنگی و اطلاع رسانی ( اعم از انتشار کتاب ، فیلم ، پوستر و …) ، تحقیقات و پژوهش های موردی ، مطالعات امکان سنجی ، تهیه طرح ( انواع طرحهای راهبردی ، توانمند سازی ، طراحی شهری ، اجرای فاز 1 و 2 و طرح مرمت ابنیه و فضاهای با ارزش شهری ) ، آزادسازي و تملک ، اجرا ( اعم از اجرای مستقیم ، مشارکتی و مردمی ) و روش هاي مختلف تجهیز منابع مالی است و بديهي است كه ماهیت و جنس اقدامات هر بخش با بخش های دیگر متفاوت است و حتی در داخل یک زیر بخش نیز اقداماتی از جنس های مختلف دیده می شود ، این تنوع و عدم تجانس در اقدامات ، امر ارزیابی عملکرد را بسیار مشکل می نماید و هر بخش و حتی هر اقدام به تنهایی سیستم خاص خود را می طلبد . توضیحات فوق به طور اجمال صورت مساله را روشن می نماید . شاید راه کار این باشد که سازمان باید به دنبال ابداع سیستمی باشد که بتواند به طریقی این اقدامات را با یک معیار مقبول هم جنس نماید . از سوی دیگر ، کلیه امور کیفی را نیز کمی نماید و در مرحله بعد به مقایسه نیز بپردازد . ایده فوق ، طراحان نظام ارزیابی عملکرد را به سوی ایجاد نظام « واحد کار » رهنمون شد .

            به عبارت دیگر ، واحد سنجش اقدامات عمران و بهسازی شهری ، دیگر، هکتار یا متر مربع یا ریال نیست ، بلکه واحد سنجش واژه ای به نام « واحد کار » است . در این نظام ، در هریک از بخش های برنامه ، معادل « واحد کار » تعریف و در مراجع ذی صلاح تصویب می گردد . این بدان مفهوم است که به لحاظ ارزشیابی يک واحد کار در بخش طراحی به صورت نسبی با یک واحد کار در بخش اجرا برابر در نظر گرفته می شود . مثال زير به روشن تر شدن اين مطلب كمك مي نماید :

            مثال : تهیه طرح بهسازی 500 متر مربع که فرضاً معادل یک واحد کار است ، با انجام یک متر مربع ساخت و ساز مردمی در محدوده طرح های مصوب عمران و بهسازی شهری در بافت مرکزی ، قدیمی و مساله دار شهری که فرضاً معادل یک واحد کار در این بخش ، به صورت همسان در نظر گرفته می شود .

            در نظام « معادل واحد کار » سازمان بيش از 30 فقره اقدام ، معادل سازی گردیده اند . در ادامه بیان فرآیند نظام معادل واحد کار خالی از فایده نیست .

            معادل سازي واحد كار در بخش هاي مختلف با توجه به میزان سهولت یا سختی انجام امور هر بخش به لحاظ زمانبری ،کاربری نیروی انسانی ، منابع مالی مورد نیاز ، امور اداری و پیگیری و امثال آن و سیاست و اولویت های مصوب سازمان که در هر دوره یا هر سال می تواند متفاوت از دوره یا سال قبل باشد صورت مي گيرد . به طور مثال ، می توان بیان نمود که در یک دوره نوسازی در بافتهای شهری با سرمایه گذاری مردم و بخش خصوصی از اولویت ویژه برخوردار می شود و در یک دوره دیگر ، به منظور تشویق واحدهای صفی در جهت اتمام هر چه سریعتر پروژه های نوسازی امکان ساخت و سازی مستقیم به صورت ویژه دیده شود .

حال که نظام معادل واحد کار به عنوان مقدمه روش ارزیابی عملکرد تشریح گردید ، فرآیند ارزیابی عملکرد سازمان را می توان به صورت بسیار ساده بیان نمود .

            بدین نحو که بر اساس معادل واحد کار مصوب ، میزان واحد کار برنامه هر استان در دوره ارزیابی ، تعیین می گردد .  از سوی دیگر پس از دریافت گزارشات عملکرد مورد تایید ، میزان واحد کار عملکرد هر استان نیز در دوره ارزیابی به همین شیوه محاسبه می گردد و از تقسیم واحد کار عملکرد هر استان به واحد کار برنامه استان ، درصد پیشرفت کل و درصد پیشرفت هر یک از بخشهای یا اجزاء برنامه استان به دست می آید و تحلیل های لازم نیز صورت می گردد .

نكته آخر :

همان گونه كه گفته شد ميزان واحد كار انجام شده هر استان ، ملاك هرگونه قضاوت و ارزشيابي است . به عبارت ديگر ، اصل بر عملگرايي و انجام واقعي امور گذاشته شده است . آن هم اموري كه به نتيجه رسيده باشد و از دخالت ملاحظات و مصلحت هاي ديگر كه باعث عدم شفافيت نظام ارزيابي خواهد گرديد ، پرهيز شده باشد .

بعد از تبيين نظام ارزيابي عملكرد طرح هاي عمران و بهسازي شهري ، ضرورت دارد نظام كارگزاري و شيوه برون سپاري اقدامات اجرايي شركت كه از سال 1381 قوت بيشتري گرفت نيز معرفي گردد . در ادامه مقاله به اين موضوع خواهيم پرداخت .

            این روزها با ابلاغیه مقام معظم رهبری در خصوص بند « ج » اصل 44 قانون اساسي ، بحث خصوصی سازی جان تازه ای گرفته است . به نظر می رسد واگذاری سهام بنگاه های دولتی اگرچه مهمترین راه ، اما تنها راه توسعه خصوصی سازی نیست ، ارائه راه کارهای واگذاری کارهای دولت به بخش خصوصی درقالب خرید خدمات نیز در این راستا ارزیابی می شود . در این میان ارائه تجربه های موفق سال های اخیر حائز اهمیت است . این مقاله به دنبال ارائه تجربه ای که در دوران برنامه سوم توسعه حاصل شد ، می باشد . امید است مورد ارزیابی خوانندگان گرامی به ویژه کسانی که پیگیر نگاه بخش خصوصی هستند قرار گیرد .

به دنبال توجه به تعریف و اجرای طرح های روان بخشی در بافت های قدیمی شهرها ، سیاست توسعه درون زای شهری ، به عنوان یکی از سیاست های برگزیده توسعه شهری به دلیل وجود مزیت های نسبی اش ، در دستور کار وزارت مسکن و شهرسازی قرار گرفت ، ساختار اجرایی و پیگیری سیاست مزبور در قالب شرکت های عمران و مسکن سازان استانی تعریف شد که در سال 1368 در اکثر استان هایی که دارای طرح های بهسازی و نوسازی شهری بودند با سهام غالب دولتی تشکیل گردیدند .

            در برنامه سوم ، سیاست های کوچک سازی بدنه دولت ، تقویت و توسعه بخش خصوصی مورد تأکید قرار گرفت . لذا در گام اول ، پیشنهادی از سوی وزارت مسکن و شهرسازی به دولت پیشنهاد گردید . مبنی بر اینکه :

اولاً شرکت های مزبور صرفاً در 7 منطقه تشکیل و شرکت های استانی منحل گردند .

ثانیاً سهام دولت در این شرکت ها حداکثر 49 درصد باشد .

            بعد از تصویب پیشنهاد در دولت ، شرکت های ذیل تشکیل و شرکت های استانی منحل و یا تغییر نام دادند :

  1. شرکت عمران و مسکن سازان منطقه شمالغرب
  2. شرکت عمران و مسکن سازان منطقه غرب
  3. شرکت عمران و مسکن سازان منطقه جنوبغرب
  4. شرکت عمران و مسکن سازان منطقه جنوب
  5. شرکت عمران و مسکن سازان منطقه مرکزی
  6. شرکت عمران و مسکن سازان منطقه شرق
  7. شرکت عمران و مسکن سازان ایران

            شرکت های مزبور با توجه به میزان سهام دولت که در عمل کمتر از 49 درصد و بطور میانگین قریب به 30 درصد مي باشد ، دارای ماهیت بخش خصوصی بوده و در قالب قانون تجارت اداره می شوند .

            بعد از تغییر نام ، شرکت عمران و بهسازی شهری به شرکت مادرتخصصی عمران و بهسازی شهری ایران به عنوان شرکت مادر شرکت های منطقه ای مزبور ، تنها نهاد تخصصی دولت در امر احیاء ، بهسازی و نوسازی بافت های قدیمی ، فرسوده ، ناکارآمد و مساله دار شهری در اجرای احکام قانونی برنامه سوم توسعه کشور گرديد و شرکت های زیرمجموعه مزبور با ماهیت بخش خصوصی عهده دار وظایف اجرایی دولت در بافت های فرسوده و مساله دار شهری گردیدند .

            آنچه که در این میان حایز اهمیت است و انگیزه اصلی نگارنده این مقاله همین بوده است که یک شرکت بخش غیردولتی چگونه می تواند وظایف یک دستگاه دولتی را به انجام برساند . در این راستا معرفی تجربه موفق انجام شده در چند ساله اخیر تحت عنوان « نظام کارگزاری اجرای برنامه شرکت مادرتخصصی عمران و بهسازی شهری ایران » است .

            در قالب نظام کارگزاری مدیریت کلیه امور اجرایی شرکت دولتی عمران و بهسازی شهری ایران اعم از فعالیت های فرهنگی ، پژوهشی ، ترویجی ، تهیه طرح ، بازگشایی و تملک محورها و عرصه پروژه های بهسازی و نوسازی شهری ، اجرای پروژه ها و کلیه فعالیت های مربوط به تأمین و تجهیز منابع مورد نیاز اجرای پروژه ها و توسعه اقدامات جاری و نظایر آن ، به کارگزار در قالب قرارداد مربوط واگذار می شود . کارگزار انجام امور را توسط مشاورین ، پیمانکاران و سایر ارایه دهندگان خدمات مورد نیاز در بخش خصوصی مدیریت می کند یعنی به نیابت از دولت ، طبق ضوابط و مقررات موجود کار را واگذار كرده و تحویل می گیرد ، حق الزحمه آنان را می پردازد و برابر قرارداد برای هر اقدام درصدی را به عنوان حق کارگزاری دریافت می دارد . به طور مثال ، برای بررسی و عقد قراردادهای طراحی 1.5 درصد مبلغ قرارداد مربوطه را جهت حق کارگزاری دریافت می دارد . همانگونه که ملاحظه می شود شرکت مادر ( شرکت دولتی ) ، به جای تاسیس اداره کل ، نمایندگی و یا شعبه در هراستان و توسعه بیش از پیش دولت ، چند قرارداد کارگزاری منعقد می نماید . بدیهی است کارگزار در صورتی که کار را به انجام رسانید ، حق الزحمه دریافت می نماید و دیگر مثل یک دستگاه دولتی نیست که در هر صورت ، حقوق کارمندان را باید بپردازد حال چه کارا باشند یا خیر ! برآوردهای نهایی نشان می دهند حداکثر لازم است تا 6 درصد هزینه کل اجرای طرح های عمران و بهسازی شهری یا سرمایه گذاری مورد نیاز اجرای آنها به عنوان کارگزاری پرداخت شود . بدون اینکه بدنه دولت توسعه یافته و کارمندان دولت اضافه شوند ضمن اینکه بخشی از هزینه های پرداختی از محل سود شرکت های کارگزاری مزبور در این حالت خاص ، بازیافت می شود .

            با عنایت به مراتب ، به نظر می رسد جای آن بود که دستگاه های مسئول در سال های گذشته ، جزئیات این نظام را مورد رسیدگی قرار داده و به عنوان یکی از ارکان نظام اجرایی کشور که به راحتی بخش خصوصی را به کارگزاری و اجرای کارهای دولت رهنمون می شود ، به سازمان های دولتی معرفی و اجازه توسعه و بسط موضوع را می دادند .

            تجربه شرکت مادرتخصصی عمران و بهسازی شهری ایران ، نشان می دهد بخش خصوصی توانایی اجرای وظایف تصدی گری دولت را دارا می باشد و حتی در دوره های تغییر و تحول دولت ها ، اجرای برنامه ها دچار رکود نشده و نظام اجرایی کشور رو به جلو حرکت می کند و ساختار دولت در عین کوچک بودن ، در عرصه های بزرگ و چشمگیر ، فعالیت های تصدی گری خود را به انجام رسانده و از این طریق سازمان های مجازی نیز مصداق واقعی پیدا   می کند . از این رو ، پیگیری تشکیل شرکت های عمران و بهسازی شهری استانی در قالب بخش غیردولتی به منظور نهاد سازی در بخش خصوصی ، در دستور کار وزارت مسکن و شهرسازی قرار گرفته است و تا زمان نگارش اين مقاله شركت هاي عمران و مسكن سازان 25 استان با مشاركت شهرداري ها ، شركت هاي سرمايه گذاري و نهادهاي مالي و اعتباري تشكيل شده است .

ارسال دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

توسط
تومان

تماس با ما

شماره تماس

برگشت به منوی تماس ها

اتصال به واتساپ

برگشت به منوی تماس ها

اتصال به تلگرام

برگشت به منوی تماس ها

برگشت به منوی تماس ها

برگشت به منوی تماس ها

برگشت به منوی تماس ها